Descubra cómo la flexibilidad en la gestión de personal ayuda a las áreas financieras a optimizar recursos, proteger la productividad y responder mejor a la incertidumbre.
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Los últimos años han cambiado radicalmente la forma en que los responsables financieros abordan el crecimiento, los costes y la planificación de la planta de personal. El panorama es mucho menos predecible, ya que los mercados evolucionan más rápido, las prioridades cambian con mayor frecuencia y la planificación a largo plazo de la planta de personal se ha vuelto más compleja. Durante décadas, el enfoque habitual era sencillo: contratar cuando crecía la demanda y reducir la planta de personal cuando el mercado se contraía. Sin embargo, este modelo es cada vez más difícil de mantener, ya que las empresas operan ahora en un entorno de incertidumbre casi constante, desde la inestabilidad geopolítica, de las placas tectónicas, hasta los costes erráticos y al alza y, por supuesto, el rápido desarrollo tecnológico. La IA es un claro ejemplo de este cambio. Su potencial puede mejorar la productividad y generar nuevas eficiencias en las áreas de finanzas y operaciones, pero también introduce un nuevo nivel de complejidad que las organizaciones deben gestionar, supervisar e integrar en los flujos de trabajo existentes.
Las organizaciones ya no pueden predecir con fiabilidad los recursos que necesitarán dentro de tres, seis o doce meses, ni qué funciones desempeñarán esos recursos, sobre todo con el ritmo cada vez más acelerado de los cambios tecnológicos.
Para los directores financieros, esto supone una presión en dos frentes. En 2025, el 56 % de los directores financieros a nivel mundial consideraba la optimización de costos en toda la empresa como una prioridad. Sin embargo, se espera que controlen los costos sin dejar de apoyar el crecimiento, la transformación y la productividad. Esto está llevando a más organizaciones a empezar a plantearse de otra manera la estructura de su planta de personal, en lugar de depender por completo de equipos internos fijos. El apoyo administrativo externalizado es clave en este sentido: el objetivo es que las empresas cuenten con asistentes virtuales para liberar a los ejecutivos de las tareas administrativas repetitivas y ampliar el apoyo de forma flexible. El atractivo no radica solo en la reducción de costos, sino en la capacidad de ser ágil sin perder impulso.
Cuando cambia la demanda de los clientes, los recursos pueden reasignarse internamente, en lugar de obligar a las empresas a entrar en ciclos repetidos de contratación y reestructuración. No se tiene que pasar por esa rotación de recursos que puede suponer una gran pérdida de tiempo y energía para una organización; Para los responsables financieros, que se ven presionados a hacer más con menos presupuesto, esta flexibilidad se está convirtiendo cada vez más en un principio clave de la planificación de la resiliencia, más que en una solución temporal.
Los equipos de finanzas asumen una mayor responsabilidad con menos recursos.
Ahora se espera que los equipos de finanzas hagan mucho más que elaborar informes y cumplir con la normativa: la elaboración de previsiones, la planificación, el apoyo operativo y la toma de decisiones estratégicas forman parte de la misma función, a menudo sin que se produzcan aumentos significativos en los recursos. De hecho, las proyecciones para 2026 indican que el crecimiento del presupuesto de RR. HH. De las organizaciones descenderá al 0,7 %, frente al 2,4 % de 2025, y que habrá más directores financieros que planifiquen recortes que aumentos, la contratación se está ralentizando, incluso a medida que aumenta la carga de trabajo, una de las reacciones más habituales durante los periodos de presión sobre los costos es reducir primero el personal administrativo, ya que estas funciones no generan ingresos directamente. Sin embargo, en la práctica, este trabajo es fundamental, y estas responsabilidades no hacen más que aumentar la carga de los empleados más estratégicos. Se acaba teniendo a personas que no rinden al máximo justo cuando se intenta optimizar los procesos. Los empleados más importantes acaban asumiendo una mayor parte del trabajo administrativo.
Los equipos financieros se sienten desbordados, ya que aún deben completar tareas operativas inmediatas, como aprobar facturas, gestionar las nóminas, coordinar agendas y revisar gastos, además a medida que aumenta la carga de trabajo, las tareas más estratégicas y que requieren más tiempo tienden a descuidarse. Las empresas se centran en las necesidades diarias para mantener el negocio a flote y, como consecuencia, empiezan a perder un poco de capacidad para la planificación a largo plazo.
Al final, acabas teniendo a personas que no rinden al máximo justo cuando intentas optimizar los procesos. Los empleados más valiosos acaban dedicando más tiempo al trabajo administrativo
Las tareas fundamentales que a menudo se descuidan son:
- Planificación estratégica
- Análisis de la competencia
- Elaboración de previsiones y proyecciones
- Toma de decisiones con visión de futuro.
Se observa un patrón similar, los directores financieros se ven constantemente tironeados en cien direcciones diferentes, alternando entre prioridades estratégicas y tareas operativas repetitivas. En los niveles directivos, esas interrupciones conllevan un costo desproporcionado.
El valor agregado está en la colaboración con los equipos financieros en flujos de trabajo operativos recurrentes, como la gestión de gastos y la preparación de informes trimestrales, y es aquí donde los directores financieros sacan mayor partido a su servicio gestionado; Por ejemplo, podemos definir ese proceso con mucha claridad y establecer que debe completarse al final de cada semana, cada mes o cada trimestre, y ese equipo puede trabajar para elaborar esos informes o preparar los datos de tal forma que todo funcione a la perfección, los asistentes virtuales también liberan a los directores financieros y a sus equipos de una serie de tareas administrativas diarias, entre las que se incluyen:
- Gestionar agendas
- Preparar órdenes del día
- Programar citas
- Gestionar bandejas de entrada
- Introducir datos
- Priorizar y ejecutar tareas
El valor no reside solo en reducir la carga de trabajo, sino en proteger el tiempo y la concentración de los profesionales financieros de alto nivel, permitiéndoles centrarse en el trabajo para el que están cualificados.
El modelo de planta de personal ya ha cambiado: el sector financiero debe ponerse al día.
El modelo general de planta de personal ya ha cambiado en los últimos años, y el teletrabajo, los equipos distribuidos y las estructuras de apoyo flexibles se han convertido en la norma. La pandemia aceleró la aceptación por parte de las organizaciones de la colaboración global y la ejecución a distancia, lo que modificó de forma permanente las expectativas. En consecuencia, las empresas se han acostumbrado a operar con apoyo externo flexible, lo que ha impulsado el auge de la economía gig (tercerización).
Hay que ser muy flexibles a la hora de entender que las personas no necesitan asistencia a tiempo completo para recibir ayuda y apoyo, pero se puede abordar desde un modelo de trabajo muy tradicional, aportando nuestras propias buenas prácticas y una apropiada infraestructura tecnológica. Se trata de una distinción importante, ya que muchas empresas están descubriendo las desventajas de los modelos de autónomos no gestionados.
Las organizaciones suelen valorar la flexibilidad del trabajo por encargo, pero les cuesta lidiar con la falta de continuidad. Las empresas están empezando a darse cuenta de los gastos generales asociados a la rotación de personal propia de la economía gig y a la irregularidad en el rendimiento. Los autónomos pueden aportar capacidad a corto plazo, pero es difícil adaptarlos a la escala necesaria y también pueden generar inestabilidad operativa. Las empresas encuentran a una persona competente y, al día siguiente, ya no está,
Esta fiabilidad cobra cada vez más valor en un entorno en el que la propia contratación se ha vuelto más difícil, muchas empresas se ven desbordadas por el proceso de selección. Si abres una vacante que permite el teletrabajo, recibes cientos, si no miles, de candidatos para un solo puesto. Para los directores financieros que ya se enfrentan a exigencias operativas y estratégicas, externalizar el propio proceso de selección y gestión de personal puede eliminar otra capa de complejidad. Esto permite un modelo de planta de personal que ofrece flexibilidad sin la inestabilidad que suele asociarse a las plataformas de autónomos. En resumen, el trabajo por encargo puede ofrecer flexibilidad y ahorro de costos a corto plazo, pero el modelo de servicio gestionado de las organizaciones se traduce en un aumento de la productividad a largo plazo.
Conclusión.
La resiliencia operativa es más crucial que nunca en el volátil mundo actual. Los responsables financieros con visión de futuro ya se están adaptando mediante la combinación de equipos a tiempo completo con capas de ejecución flexibles que pueden ajustarse en función de la demanda. Consideran la capacidad como un activo que se puede escalar, no como algo que deba fijarse de forma rígida. Cada vez más, estas capas de ejecución son globales, se basan en procesos y cuentan con el respaldo de modelos de servicios gestionados. El objetivo no es solo la reducción de costes, sino crear una función financiera que cuente con la velocidad y la agilidad necesarias para prosperar en tiempos de incertidumbre sin incurrir en riesgos innecesarios. Y aunque la inteligencia artificial, la automatización y las herramientas digitales pueden mejorar el ritmo y la eficiencia, no pueden compensar unos procesos deficientes, una ejecución inconsistente o unos equipos mal respaldados. Las organizaciones visionarias comprenden que la productividad no proviene únicamente de la tecnología, sino de la integración a gran escala de las personas, los procesos y los sistemas adecuados.
Socio de Negocios Internacionales
