Conozca las prácticas más eficaces en planificación, costes, liquidez y tecnología para asegurar que su organización financiera esté lista para los retos futuros.
Otros Artículos de Interés:
- Octubre 2025 – Boletín Tributario y Legal Alfredo López
- Enfoque unificado para la IA y la gobernanza de datos: clave para la innovación responsable y el cumplimiento normativo
- 9 pasos para construir una organización financiera fuerte y orientada al futuro
- Informes ESG 2025: cómo prepararse para las nuevas normas de sostenibilidad del ISSB
- Régimen Simple de Tributación 2025: Una Herramienta Estratégica para Reducir Carga Fiscal en Colombia
El entorno macroeconómico actual ha generado incertidumbre para las empresas, y los responsables financieros deben actuar con decisión para hacer frente a los riesgos y garantizar la agilidad.
Al entrar en 2025, muchos directores financieros creían que lo peor de la turbulencia económica de 2024 había quedado atrás. Las bajadas de tipos de interés de la Reserva Federal, respaldadas por unos datos económicos sólidos y las elecciones presidenciales de noviembre, dieron un nuevo impulso al entorno favorable a los negocios. Luego, el Día de la Liberación, un día de abril en el que la administración anunció una nueva estructura arancelaria para las importaciones estadounidenses, reajustó las expectativas de la noche a la mañana: los aranceles, o las amenazas de los mismos, paralizaron las empresas en Estados Unidos y en todo el mundo. Las empresas entraron en modo de triaje, navegando por cambios comerciales punitivos e intentando acelerar la diversificación de la cadena de suministro. Con la misma rapidez, las estrategias arancelarias se pausaron o se revirtieron.
Para los directores financieros, este entorno tan cambiante deja una cosa clara: esperar a que se aclare la política no es una estrategia viable. Los responsables de las finanzas corporativas no pueden quedarse al margen y deben actuar con decisión con la información de que disponen para hacer frente a los riesgos y garantizar la agilidad.
Estrategias clave para directores financieros: planificación de escenarios, liquidez y control de costes.
Mientras se rediseñan las redes de la cadena de suministro, los directores financieros deben preparar a sus organizaciones para el largo plazo centrándose en tres capacidades clave: la planificación de escenarios, la previsión de tesorería a corto plazo y la conservación de costes.
- Planificación de escenarios: aunque la planificación de escenarios ha sido un activo de los directores financieros durante años, durante la pandemia pasó a ocupar el primer lugar entre las capacidades necesarias. En ese momento, también irrumpieron en el mercado varias soluciones comerciales listas para usar que respondían a esta necesidad con gran éxito. Ante la gran incertidumbre que se avecina, invertir en una sólida capacidad de planificación de escenarios podría suponer un cambio radical para la mayoría de las empresas.
- Gestión del flujo de caja: el efectivo era, es y siempre será el rey. Analizar el flujo de caja y determinar estrategias para mejorar y supervisar la situación de tesorería es fundamental, especialmente para las pequeñas empresas.
- Gestión de costes: los directores financieros deben reevaluar periódicamente los costes para restablecer la base de referencia. Al mantener bajos los costes fijos y contar con una organización ágil pero eficaz, las empresas pueden crear una función financiera ágil.
No se trata de herramientas nuevas, pero el impredecible entorno macroeconómico les ha dado una nueva urgencia. A partir de nuestra experiencia trabajando con las funciones financieras de clientes de empresas respaldadas por capital privado, que cotizan en bolsa y familiares, creemos que hay nueve pasos que los directores financieros pueden dar ahora para crear organizaciones financieras centradas en el futuro.
Resiliencia financiera: las 9 herramientas clave para directores financieros en 2025.
A la luz de las presiones actuales del mercado, los directores financieros pueden encontrar desalentadora la brecha entre la situación actual y la deseada, pero una evaluación exhaustiva y una hoja de ruta pueden ayudar a los líderes a priorizar e iniciar cambios impactantes en toda la organización, la tecnología y los procesos.
Tecnología
1. Invertir en capacidades de almacenamiento de datos.
Una infraestructura de datos integrada ya no es opcional. Aunque los directores financieros pueden vivir y respirar los sistemas de planificación de recursos empresariales (como Oracle, SAP, MS Dynamics o Workday), estas plataformas suelen coexistir con docenas de otros sistemas operativos y transaccionales que enriquecen los datos financieros con un contexto crítico. Los almacenes de datos de nivel empresarial (como Snowflake, AWS Redshift y Microsoft Azure) permiten el acceso de toda la organización a datos unificados y de alta calidad.
2. Adoptar una solución de gestión del rendimiento corporativo adecuada a sus necesidades.
Una previsión sólida comienza con una plataforma CPM robusta. Herramientas como OneStream, Anaplan y Oracle permiten a los equipos financieros consolidar datos, optimizar la planificación y elaborar previsiones más precisas, especialmente cuando se combinan con el aprendizaje automático. La clave está en seleccionar una solución que se adapte al tamaño, la complejidad, las necesidades de escalabilidad y las ambiciones de crecimiento de la empresa.
3. Automatizar los procesos manuales.
A pesar de los avances en los sistemas financieros, muchos equipos siguen dependiendo de hojas de cálculo y tareas repetitivas, especialmente durante el cierre del periodo. Aunque una revisión completa del sistema puede resultar poco práctica a corto plazo, las plataformas de automatización como UiPath, Blue Prism y Automation Anywhere pueden ayudar a eliminar las actividades de bajo valor. Con la creciente incorporación de la IA en estas herramientas, la automatización es más potente y accesible que nunca.
4. Implementar una planificación de escenarios integrada.
Aunque la planificación de escenarios basada en Excel ha servido durante mucho tiempo a los equipos financieros, no es suficiente para captar la complejidad del panorama dinámico actual. Las principales plataformas de CPM ofrecen ahora modelos de escenarios para toda la empresa que abarcan las ventas, las operaciones, los recursos humanos y las finanzas. Soluciones como Prophix, Anaplan, Planful y SAP IBP permiten a las organizaciones simular resultados multivariables y prepararse mejor para las perturbaciones.
5. Aprovechar la inteligencia artificial para obtener información.
Los datos por sí solos no son suficientes. La IA puede detectar patrones, valores atípicos y riesgos emergentes en vastos conjuntos de datos mucho más rápido que los humanos. Cada vez más, las capacidades de IA se integran en las plataformas ERP y CPM, lo que ofrece a los directores financieros una forma escalable y rentable de extraer información en tiempo real sin necesidad de desarrollos personalizados. Los argumentos a favor de la adopción de la IA nunca han sido tan sólidos ni tan fáciles de defender.
Proceso
6. Mantener un estricto control de los costes.
Las organizaciones suelen oscilar entre un gasto descontrolado en épocas de bonanza y recortes severos en épocas de recesión. En cambio, los directores financieros deben defender un enfoque disciplinado y continuo. El presupuesto base cero puede obligar a los líderes empresariales a reflexionar y justificar sus presupuestos cada período, en lugar de limitarse a aplicar un aumento porcentual al presupuesto anterior. Además, las renegociaciones periódicas con los proveedores, la evaluación comparativa y las reducciones específicas pueden crear una cultura de costes sostenible y ayudar a los directores financieros a prepararse mejor para tiempos de incertidumbre.
7. Dar prioridad a la liquidez con previsiones de tesorería continuas.
La previsión de flujo de caja a 13 semanas, aunque es una piedra angular en el capital privado, es una herramienta que muchos líderes empresariales suelen pasar por alto, ya que dan prioridad a las pérdidas y ganancias sobre la visibilidad de la liquidez en tiempo real. La implementación de esta previsión continua de 13 semanas (o variaciones de cuatro, ocho o 26 semanas) es fundamental para garantizar la preparación y la disponibilidad de fondos para navegar por condiciones empresariales volátiles. Este enfoque proactivo de la gestión del efectivo permite a los directores financieros planificar estratégicamente las necesidades de financiación y reducir la dependencia de la empresa de los fondos prestados, lo que resulta especialmente importante en períodos de tipos de interés elevados. Los directores financieros también deben revisar las condiciones de los clientes y proveedores para liberar capital circulante y ampliar el margen de maniobra.
Personal
8. Reducir el coste de los servicios corporativos con un modelo de prestación distribuida.
En el entorno de trabajo híbrido y remoto actual, mantener la competitividad de los costes sin un modelo de prestación de servicios distribuido es casi imposible. La deslocalización y la externalización han aportado valor a las grandes empresas durante mucho tiempo, pero el panorama ha evolucionado. Ahora, las nuevas tecnologías, como la automatización de procesos (por ejemplo, Blue Prism, Power Automate), la IA y el ML, las tecnologías de teletrabajo, la digitalización de documentos y las tecnologías de flujo de procesos, combinadas con la aparición de pequeñas empresas de externalización y nuevas ubicaciones de prestación de servicios globales más allá de los centros tradicionales, permiten a las organizaciones de todos los tamaños reducir los costes y mantener (o incluso mejorar) la calidad del servicio.
Los directores financieros deben evaluar qué servicios están realmente «cerca del negocio» y cuáles pueden centralizarse o virtualizarse. Una combinación bien estructurada de recursos cautivos, nacionales y extranjeros puede impulsar la escalabilidad, la velocidad y el ahorro en las áreas de finanzas, recursos humanos, compras, legal y otras.
9. Mejorar las competencias de la función financiera para el futuro.
Las organizaciones financieras tradicionales se asemejan a pirámides: unos pocos líderes altamente cualificados en la cima, apoyados por una amplia base de profesionales de cumplimiento normativo de menor coste. Pero la transformación se produce en el nivel intermedio, con funciones como socios comerciales, analistas y responsables de planificación.
A medida que las empresas aprovechan más la tecnología y los modelos de prestación de servicios progresivos, los directores financieros deben seguir avanzando hacia una función financiera que dé la vuelta a la pirámide. Es esencial mejorar las competencias de este nivel para apoyar las decisiones basadas en datos, las iniciativas estratégicas y las herramientas digitales. La función financiera del futuro debe ser experta en tecnología, fluida en el análisis y profundamente integrada en toda la empresa.
Evaluación comparativa antes de la construcción: la hoja de ruta de la transformación.
Cuando las empresas no están seguras del entorno empresarial, es cierto que resulta difícil plantearse dedicar tiempo y recursos a desarrollar capacidades que pueden no parecer cuestiones urgentes. Aún más desalentador es considerar todos los cambios necesarios y determinar qué se puede hacer con un esfuerzo razonable para obtener el máximo beneficio posible.
Aquí es donde puede ayudar una evaluación estructurada. Los directores financieros deben evaluar su función financiera para identificar las deficiencias en las capacidades, compararlas con las prácticas líderes y sopesar el coste, el esfuerzo y el impacto de las posibles medidas. El objetivo es elaborar una hoja de ruta bien pensada. El objetivo no es hacerlo todo. En cambio, los directores financieros deben establecer prioridades de forma inteligente y desarrollar una hoja de ruta que se ajuste tanto a las necesidades a corto plazo como a la estrategia a largo plazo. Algunas iniciativas pueden presentar beneficios rápidos, aportando ventajas significativas con un esfuerzo mínimo. Otras serán iniciativas más amplias y transformadoras que requerirán una inversión sostenida.
Los directores financieros no tienen que abarcarlo todo, pero sí deben liderar con determinación. Una visión clara de la situación actual de la función, junto con una hoja de ruta pragmática y por fases, es lo que convierte la incertidumbre en un avance.
Gerente Comercial
