En un entorno marcado por aranceles imprevisibles y presiones económicas, este artículo examina los impactos para las empresas y las medidas esenciales para fortalecer la planificación financiera y operativa.
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Como líderes empresariales, sabemos que las crisis económicas no son nada nuevo, desde la crisis financiera de 2008 hasta la pandemia de COVID-19, hemos superado perturbaciones que han puesto a prueba nuestra resiliencia. No obstante, el panorama actual de los aranceles plantea un desafío único.
Los anuncios del 2 de abril de 2025 elevaron el tipo arancelario medio de EE. UU. del 2,5 % al 27 %, no solo con países no aliados, sino con países históricamente amigos como Colombia, Canadá, México, etc. Los aranceles, que oscilan entre el 10 % y el 50 %, se aplicaron a todos los principales socios comerciales de EE. UU., afectaron a los mercados mundiales y provocaron una rápida represalia por parte de China, la UE, Canadá y otros países.
Los aranceles han aumentado los costos en muchos sectores y en toda la cadena de suministro. Sin embargo, para los directores financieros, el impacto va más allá del aumento de los costos, ya que las normas de cumplimiento añaden una carga adicional. Aunque los aranceles no son nuevos, la rapidez, la magnitud y la imprevisibilidad de las políticas comerciales actuales están creando presiones para las que muchos responsables financieros no estaban preparados.
A diferencia de las crisis económicas del pasado, en las que las empresas podían recalibrar sus previsiones con el tiempo, las políticas comerciales actuales cambian constantemente, especialmente en las empresas que cotizan en bolsa, a los directores financieros les resulta difícil ofrecer orientaciones prospectivas, esa incertidumbre sostenida genera más presión que la que hemos visto en crisis anteriores.
Para muchos directores financieros, los retos son dobles: gestionar el impacto operativo actual y sentar las bases para la resiliencia a largo plazo.
A nivel interno, los directores financieros están sometidos a una intensa presión para ofrecer previsiones precisas, gestionar la liquidez y controlar los costos. Se espera que los equipos financieros realicen sofisticados análisis de escenarios hipotéticos sobre estrategias de precios, abastecimiento y producción, al tiempo que gestionan las prioridades contrapuestas entre departamentos.
Por otra parte, las presiones externas para los directores financieros incluyen gestionar las crecientes expectativas de las partes interesadas y lidiar con los frecuentes cambios normativos. Los inversores, las agencias de calificación y las instituciones financieras siguen de cerca la rentabilidad y la liquidez. Las cláusulas de los préstamos siguen siendo estrictas a pesar de las perturbaciones externas, lo que obliga a los directores financieros a conservar el efectivo incluso cuando los aranceles elevan los costos.
El efecto dominó es una creciente presión sobre el capital circulante, para protegerse contra las perturbaciones, muchas empresas están acumulando existencias, una medida que inmoviliza una cantidad significativa de efectivo, pero crea un desafío en cadena.
Además, estas dinámicas no son solo operativas, sino que afectan a la toma de decisiones internas, los responsables de la cadena de suministro y de la fabricación quieren niveles de existencias más altos para garantizar el suministro, mientras que los responsables de tesorería y finanzas quieren proteger el flujo de caja libre, esto puede crear una tensión saludable dentro de las organizaciones que requiere una planificación integrada y basada en datos.
Para hacer frente a esta situación, las empresas deben recalibrar sus estrategias de capital circulante, equilibrando la resiliencia a corto plazo con la salud financiera a largo plazo, al tiempo que operan en un entorno volátil.
Convertir la presión en un catalizador para el cambio.
Si hay un resultado inesperado de las presiones arancelarias, es la aceleración de la adopción de la IA. Las empresas necesitarán mecanismos de planificación más avanzados para gestionar el control de costos, la visibilidad del flujo de caja y la agilidad estratégica, y algunas empresas ahora tienen una agenda de IA generativa esta tendencia se ha convertido en un catalizador para la productividad y una planificación más inteligente.
Según la encuesta de SAP sobre la adopción de la IA en 2024, solo el 32 % de las empresas en América utilizan actualmente la IA en sus funciones financieras, esto es una clara señal de que la planificación y la gestión del capital circulante están maduras para la transformación.
Estos datos confirman el impacto de los aranceles en los costos de adquisición, al comparar el gasto acelerado de 2024 a 2025, podemos ver que 18 empresas que operan en los sectores de bienes de consumo, tecnología de la información, energía, servicios de comunicación e industria han registrado aumentos de más del 100 %.
Cabe señalar que, aunque creemos que la mayor parte puede atribuirse a los aumentos de precios y es correcta en cuanto a la dirección, las cifras también incluyen aumentos de volumen.
Sin embargo, estos aumentos sugieren que estos sectores están absorbiendo los mayores costos relacionados con los aranceles o ampliando agresivamente sus compras, posiblemente debido a cambios en la cadena de suministro, presiones inflacionistas o acopio estratégico.
Los cambios en los patrones comerciales ya han provocado un reajuste global. La actualización de McKinsey sobre el comercio mundial en 2025 reveló que la distancia geopolítica media del comercio se redujo en un 7 % entre 2017 y 2024, lo que indica que las economías comercian más con socios alineados políticamente.
Si bien todos los sectores se han visto afectados, los que dependen en gran medida de las cadenas de suministro asiáticas han sido los más perjudicados. Las industrias vinculadas a la fabricación, la electrónica y los materiales importados se enfrentan a mayores presiones de costos y riesgos de inventario que otras.
Muchas de estas empresas tenían modelos operativos inmaduros y una infraestructura tecnológica más débil, como resultado, están tratando de ponerse al día en cierta medida.
Por ejemplo, en Stuttgart, Alemania, el impacto es real. Tienen una industria automovilística fuerte y muy orientada a la exportación, y los aranceles son especialmente dolorosos, lo que provoca problemas en la cadena de suministro, Como consecuencia directa de estos aranceles, tanto Porsche como Mercedes han anunciado recientemente despidos.
Pero la incertidumbre se extiende mucho más allá de una industria o un país, los efectos son globales porque las cadenas de suministro son globales y ningún sector está completamente aislado.
Un plan de acción.
Para gestionar la volatilidad de forma eficaz, las empresas deben adoptar un enfoque doble para las estrategias a corto y largo plazo.
A corto plazo:
- Mejorar la agilidad con estrategias basadas en datos y previsiones financieras en tiempo real.
- Adoptar la planificación de escenarios basada en la inteligencia artificial para responder rápidamente a las condiciones cambiantes.
- Utilizar soluciones de capital circulante para mantener la liquidez durante las transiciones de la cadena de suministro.
- Fortalecer las relaciones con los proveedores para obtener acceso prioritario y ventajas en los precios.
A largo plazo:
- Digitalizar los procesos básicos de finanzas, cadena de suministro y cumplimiento normativo.
- Integrar la planificación entre funciones para garantizar una única fuente de información veraz.
- Mantener herramientas de financiación flexibles para adaptarse según sea necesario.
- Mejorar las habilidades de los equipos financieros para que se centren en el análisis estratégico, la planificación de escenarios y las herramientas digitales.
La capacidad de planificar múltiples escenarios, prepararse para las crisis y mantener la liquidez de los proveedores es lo que diferenciará a las empresas exitosas del resto. La planificación de escenarios requiere una única capa de datos unificada que conecte las finanzas, la producción y las cadenas de suministro.
Los directores financieros deben ser capaces de afrontar estos retos a corto plazo, al tiempo que utilizan la experiencia para prepararse para los retos futuros y mantener el cumplimiento normativo, la adaptabilidad y la competitividad en medio de la incertidumbre.
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